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- 素材大小：
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- 免费下载
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- .ppt
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- ppt
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- 2016-07-11
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- 52500
- 素材类别：
- 培训教程PPT
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素材预览
这是一个关于项目管理培训课件第二版PPT（部分ppt内容已做更新升级）模板，主要介绍了项目管理基础、项目启动、项目计划、项目执行、项目控制、项目收尾等内容。项目管理（Project management）将相关知识、技能、工具、技术运用到项目活动中，以顺利完成项目的需求、达到项目的目标…项目三角（Project triangle）在有限的资源下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目目标，欢迎点击下载项目管理培训课件第二版PPT（部分ppt内容已做更新升级）模板哦。
项目管理培训课件第二版PPT模板是由红软PPT免费下载网推荐的一款培训教程PPT类型的PowerPoint.
项目管理概论 汽车产业办 2007.9
目 录
第一章 项目管理基础
第二章 项目启动
第三章 项目计划
第四章 项目执行
第五章 项目控制
第六章 项目收尾
第一章 项目管理基础
1.项目管理基础
2.项目管理总体框架
3.项目管理责任
项目管理基础概念-1
项目（Project)
为达到预定的目标而从事的有时间和资源限制的一系列活动
项目广泛存在于各行业的企业、事业、政府、科研机构的日常运作、经营、活动中
项目例子：……
项目的特点包括：进行项目管理必须考虑项目的特点！
项目预定目标：产生或得到具有独特性的产品、服务或其他结果
有时间起、终点
不确定性
可逐渐细化
项目组织的开放性
项目有其服务对象、客户等
项目管理基础概念-2
项目管理（Project management）
将相关知识、技能、工具、技术运用到项目活动中，以顺利完成项目的需求、达到项目的目标……
项目三角（Project triangle）
在有限的资源下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目目标……
项目管理基础概念-3
项目干系人（Stakeholder）
项目涉及到的、或其利益受到项目的实施或结果所影响的个人或组织；他们的行为可能会对项目产生影响…...
项目管理基础概念-4
交付物（Deliverables)
为达到项目目标而必须产生明确的、可衡量的、可验证的项目工作结果或输出物
广义和狭义两种
最终交付物
中间交付物
生命周期（Lifecycle）
为便于项目管理和控制而把项目划分成阶段，也称为项目生命周期
生命周期的意义
明确生命周期的任务和交付物
便于对项目进行监控
方便各阶段任务的组织
项目管理总体框架—”项目管理”管什么？
五大类管理过程
启动、计划、执行、控制、收尾
九大管理领域
项目总体管理
项目范围管理
项目时间管理
项目成本管理
项目质量管理
项目人力管理
项目沟通管理
项目风险管理
项目采购管理
项目管理的管理职责——
实现项目目标——实现项目的最终目标，包括交付成果、进度、费用质量等子目标
计划——在项目的每一阶段对项目进行规划或计划，保证项目的每一步骤是有计划地进行
组织——组织团队、安排与协调项目人员、团队建设
领导——决策，确立方向、带领队伍激励和监督
控制——在时间、费用、任务完成情况等方面持续地监督和评估项目计划的执行和项目团队的工作情况
沟通——对上级管理层、用户/客户、项目组成员、供应商、分包商等项目干系人沟通项目相关信息，协调任务进行，解决项目相关的冲突。主要在以下三个层面进行沟通管理：
组织层面
技术层面
个人层面
环境/氛围营造——营造良好的项目工作氛围和工作关系，减少相关冲突发生的机会
第二章 项目启动
项目启动
项目启动最重要的任务
做出立项决定（项目选择），明确项目最终目标
提出项目的初步计划，制定项目总体框架
发布项目立项书、编制项目任务书
宣告项目启动
委任项目经理，列出项目经理权限和责任
概要描述项目总体目标、总体范围
对项目各方面的总体要求、标准定义
最基本的项目实施条件，如与范围、时间、费用、资源等相关的项目的总体假定、约束等
概要描述总体实施策略、总体资源安排等
项目启动
项目选择
立项决策应考虑的因素
支持明确的商业目标
较好的投资收益率
支持潜在的商业目标
较好的净现值
合理的回本期
作为竞争手段
可满足预算约束条件
存在很大的获益可能性
项目成功的可能性很大
满足技术或系统上的要求
……
项目启动
完整的项目说明（SMART）
Specific 明确的
Measurable 可衡量的
Achievable 可实现的
Result Driven 面向成果的
Time 有时间要求的
“小房，请制作一个PPT格式的培训课件，要求50页左右；以项目管理方法导入为目标，涵盖项目管理的5大类工作展开。本周周末前给我行吗？”
项目启动
关于项目启动常易于忽略的问题
项目组所有成员知道在公司层面项目的总目标吗？
项目组所有成员知道领导或客户对项目的总期望和要求吗？
项目组所有成员知道项目的交付成果有哪几项吗？知道它们的验收标准吗？
项目组所有成员知道项目大致包括哪些工作了吗？
是否将总目标分解成小目标了？是否为每一小目标制定实现办法了？
是否时时站在工作总目标的角度把握大局？
……
结合目前公司的项目现状，咱们项目启动时有什么地方忽略了？
第三章 项目计划
1.概述
2.项目范围计划
3.工作分解（WBS）
4.时间和资源计划
5.成本/费用计划
6.质量、沟通、风险计划
项目计划
项目管理三大关键之一: 计划
项目计划
为什么要进行项目范围管理？
为什么要进行项目范围管理？
WBS——工作分解结构
WBS——工作分解结构
工作分解 WBS
WBS——工作分解结构
WBS——工作分解结构
WBS——工作分解结构
项目时间计划
项目时间计划
项目时间计划
项目时间计划
附1：资源平衡（Resource Leveling)
附2：资源柱状图
附3：资源柱状图
项目时间计划
项目资源计划
项目费用/成本计划
项目质量计划
项目沟通计划
项目风险计划
第四章 项目执行
1、概述
2、质量管理
3、团队建设
4、项目沟通
项目管理三大关键之二: 执行
质量管理
质量管理
团队建设
团队建设
团队建设
项目沟通
项目沟通
项目沟通
项目沟通
项目沟通
第五章 项目控制
1、项目、质量控制
2、风险管理
项目管理三大关键之三: 控制
项目控制
控制的基础：完备的计划
控制的目标：项目工作成果（交付物+管理结果）
控制的关键：持续的监督
控制：查看项目执行情况及其工作成果，对照项目
计划，分析、评估计划与实际间的差距，对出
现的偏差 采取必要的纠正措施。
“计划和工作结果”是一直要项目管理关注和查看的。
质量控制
分析质量问题的原因
尽量消灭产生问题的原因
随时检查工作的完成情况：是否完成、质量如何
项目基本上无项目管理
仅列出几个风险，无分析和应对措施
风险责任无分配和不清楚，措施执行最终没落实
只在项目初期进行风险分析，在项目整个过程中无持续的监控
风险的识别和监控没有依据大家，只靠项目经理一人拍脑袋
风险监控-1
在整个项目过程中监督已识别风险和残留风险、识别可能出现的新风险、执行风险应对计划、评估计划执行的有效性
在项目过程中风险监督活动应判断——
风险监控-2
风险控制应——
选择策略
执行应对措施、应急计划和必要的纠正措施
重新评审、制定计划
风险责任方应周期性地向项目经理或小组负责人汇报计划执行情况、意外情况、其他减轻风险的建议
项目风险识别方法
项目文档审阅
信息收集技术
头脑风暴
Delphi技术
访谈
SWOT分析
教训学习
收参考对照表
根据历史数据和经验作出，应经常维护补充
假定条件分析
图形化技术
鱼刺图（因果图）
系统流程图
风险应对策略-1
规避策略
改变项目计划以消灭风险或保护项目目标免受影响。虽然不可能消灭所有的风险，但对具体风险来说是可以避免的
某些风险可以通过需求再确认、获得更详细信息、增强沟通、增派专家等方法得以避免
转移策略
把风险的影响和责任转嫁给第三方，并不消灭风险
某通常为第三方付费用作为承担风险的报酬，采用合同形式
减轻策略
谋求减低不利风险发生的可能性和/或影响程度
风险应对策略-2
接受策略
谋面对风险不对项目计划作任何改变会干脆无计可施
积极的接受：制定应急计划并在风险发生时执行，风险征兆应被监视。应急计划可以大大减少处麻烦的费用
消极的接受：“默默地承受”
对于高风险的事件可制定“退却计划”：风险准备金、备用方案、改变工作范围
最常用的措施是风险储存（预留）：费用、资源、时间。风险储备的多少取决于风险的概率、影响和可接受的风险损失
第六章 项目收尾
1、概述
2、工作验收
项目收尾
通过产生、收集和发布项目信息以正式结束项目阶段或项目
对每个项目或项目的阶段，不管是完成了或中断中止，都应该进行一个项目收尾
项目收尾任务包括：
记录项目结果
取得客户或投资人的验收
分析、记录项目经验教训
项目绩效评估
项目善后事宜
工作范围验收
出现在每一个生命周期阶段的结束点，同时也是整个项目收尾的重要工作之一
拿工作成果和项目需求、供方的工作范围说明书、合同、项目计划进行对照检查
验证过程中同样也应进行计划、组织和控制
验证检验应对照验收标准逐项进行，不应只看一个总的结果
验证应由书面的结果
目前公司项目 考核及审核概述
公司项目进度及成果考核的项目范围定义
公司项目进度及成果考核的项目范围定义
公司项目进度及成果考核的主要内容
项目考核：满分(100分) = 项目进度(30分) + 项目例会(20分) + 成果评审(30分)+ 资料备案（10分）+ 设计变更（10分）。考核周期为每季度考核一次，项目考核实行减分制，各项分数减完即止，不做负数处理。
项目进度考核根据本季度内项目如期完成情况，依据考核细则进行评分；
项目例会考核根据各事业部内部例会应定期举行情况，要求每月至少两次，时间由各事业部根据需要自行安排；
项目成果考核根据各阶段样件装车状态，给予评分；
项目资料备份考核根据当季度资料保存完整且及时更新情况，给予评分；
项目设计变更考核根据每季度各事业部设计、更改确认进行考核，如有违反相关细则，按细则进行扣分。
公司项目进度考核的节点
公司项目成果考核样件状态评定
公司投资项目资金管理审核
投资项目资金管理审核的投资主体：汽车产业群向公司申报立项并有投资项目的投资主体，以事业部/职能部门为独立的单位；例：EG项目16部投资计划
投资项目资金管理审核：审核的是各部门对投资项目资金的管理能力，对投资项目资金预算是否合理不做审核；
投资计划的审核以季度为周期进行；
审核项目风险定义分为四项重要指标：投资金额，投资内容复杂程度，投资者风险程度，投资项目进度；
审核的地域符合一定的比例；B级及以上的投资项目每年必须审核一次；全年保证所有项目中有___%经过审核；
公司投资审核项目的风险等级定义A~D级
公司投资项目资金管理审核的执行标准
THE END！
项目管理报告PPT：这是项目管理报告PPT，包括了项目组织管理体系，项目质量管理，项目环境健康安全管理，项目进度管理，项目采购管理，洁净室施工管理，主要施工技术方案等内容，欢迎点击下载。
项目管理工具ppt：这是项目管理工具ppt，包括了项目分解方法，里程碑计划编制方法，甘特图计划编制方法，网络计划技术，网络计划优化技术，流水作业组织方式，挣值分析方法，S形曲线分析方法，切割线分析方法等内容，欢迎点击下载。
文化项目管理ppt：这是文化项目管理ppt，包括了项目管理的基本理论，文化产业项目的运作与管理特点，一般项目经理的能力要求，文化产业项目宏观环境分析等内容，欢迎点击下载。
项目管理培训ppt
